企業最大的價值是什麼？獲取最大利潤？
昨天的例子提到，團隊即使在短期內交付大量的功能，且受到領導層的讚賞，但他們匆忙趕出來的那些功能裡...，沒有一個能達成、實現他們的目標。又或者說終極目標是什麼？
回到價值的基本原理，公司得以運作是因為...價值交換
客戶有個問題及需求
ref: 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值
企業能提供產品、服務或解決方案，當企業能為客戶解決問題、滿足客戶需求，即替客戶帶來價值
ref: 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值
當客戶需求得以被滿足時，便願意提供對等的價值做為交換，企業得以獲取客戶提供的價值
ref: 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值
通常較顯而易見，如金錢、數據、知識資本（如專利等）、名聲、被別人推廣行銷。
所以基本上，產品團隊建構的功能、或是提案，都能化為成果挹注回企業價值。
當我們對客戶、使用者不熟悉時，我們不太清楚他們的欲求、困難，所以這個價值往往難以被估算、衡量。
當時不清楚客戶的欲求、困難時，若不夠努力去瞭解客戶的情報和資訊，容易分心或創造出錯誤的指標來定義價值。
比如前例，交付功能的數量，便被作為衡量顧客價值的成功指標；交付的數量越多、越能為客戶帶來價值、創造價值。
此時，企業便以此激勵員工
設計微調了軟體互動、畫出完美設計獲得獎勵
產品經理撰寫大量、長長的規格文件、創建大量的待辦清單獲得獎勵
工程人員開發、完成大量待辦清單獲得獎勵
追趕遊戲－
Facebook 有出一個 XXX 新功能，我們也要引入，Instagram 有出一個 YYY 新功能，我們必須趕緊跟進。
為了獲取客戶，公司在銷售時，也容易對客戶做出過多的承諾，不管什麼都答應，只求合約。結果大量產出一次及拋、僅能供特定客戶使用的客製功能。沒有策略性選擇去建構那些「能滿足大多數客戶需要」的功能。
公司忙於交付大量不同的功能，沒時間去分析每個功能 能對 客戶提供的價值，並據此做策略性規劃、推進，陷入被動、反應模式。沒有意圖的建構、複製，即便有數百種功能，卻沒注意到對客戶有興趣、有吸引力的是什麼 － 然而這些是能讓公司與眾不同的地方。
企業必須更瞭解客戶、使用者來決定哪些能滿足同時滿足兩邊，客戶、企業的需求，企業要鼓勵員工和組織更接近使用者，得以獲得情報，這便代表企業和組織必須有合適的政策來啟動這個機制。
透過這原則來建立 「價值交換系統」的方法，大量獲取、分析，那些對客戶、企業有價值的東西
ref: 跳脫建構陷阱 產品管理如何有效創造價值
然而當圖擴大到上面各種因子時，外圈的東西就會成為此系統中的限制，價值交換的過程中，受到兩邊的限制互相影響。
比如政策就是影響此價值交換系統的限制之一，比如公司政策若不允許過多接近使用者進行訪談之類的
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